公司2024年工作会议总结讲话
2024年，以习近平新时代中国特色社会主义思想为指导，深入贯彻党的二十大精神和公司改革发展的各项举措，认真落实公司系列会议的决策部署；以思想政治建设为引领，加强领导班子建设，提升干部队伍综合素质；扎实推进各项管理制度的落地，着力提升合规管理能力；夯实党建基础工作，强化党风廉政建设，推进党建工作全面融入生产经营，努力开创x公司发展新征程。
一、抓区域化发展的突破，加快培育专业化发展能力
根据x公司的发展定位，区域布局：立足西南、xx、x三大区域市场，西南区域以x为核心城市和立足点，以xx为重点城市，进而向“云、贵、川、渝”其他地区辐射。专业化发展聚焦矿山基建、建筑、市政、电力四大领域。根据公司“做强细分领域，完善国内布局，优化海外布局”的业务定位策略，x公司亦需实施聚焦战略，坚持有所为有所不为。根据我们近几年完成的项目类型所积累的履约优势，抓住国内矿山领域在国家大政策下迎来的发展商机，按照划定的区域在矿山和工业基建、房建市场加大开发力度，同时在拟新开发的光伏电力领域入手，实现突破。
x公司聚焦双基地发展，继续服务好x区，确保承接枣子山十七栋危旧改项目；年后领导班子带头进驻x区，对接平台公司的“工业上楼”科创园工程；完成四川公司的注册以及办公场所的建设，申报建筑、市政、矿山三个二级资质，争取建筑、机电安装工程施工总承包二级资质就位，为参与当地公投市场做好充分准备。审慎开拓好x罗斯市场，在完成钾肥厂的索赔基础上，维续参与新钾肥厂的建设，做好纸浆厂二期和农工综合体项目，持续跟踪经合局的援外项目，将保障房三期项目落地，力争x市场承接任务超过1亿美元。同时，在化纤厂设备供货合同签署并稳步推进的过程中，向设备供货等中高端市场拓展，站稳市场，争取x的定位能向公司海外重要国别转化。
年后我们即将面临无项目可干的窘境，当前最迫切的工作就是要市场突破瓶颈，加大全员营销力度，全方位支持市场开发工作；国内x地区与x区，国外x市场要作为今年的重点开发领域，实现大的突破，当然，这也需要我们密切关注当地的政治和安全形势，动态进行评估和预判，确保项目人员、项目资产以及发展成果的安全和可持续。
专业化能力的培养需要我们从团队开始，从下游分包入手，将管理团队的推荐选聘和专业队伍的选择按照其熟悉的项目领域进行方向性的部署，按专业逐步形成统一的管理体系，同类型的项目按照同样的标准和程序去实施，实现管理的复制，最终达到熟能生巧，提质增效的目的。
二、抓项目管理的关键环节，提升履约能力
作为工程企业，项目是信誉之本、效益之源、人才之基。新时期做好项目管理工作，需要坚持“法人管项目”，在公司层级对项目的管控和支撑不断加强的形势下，二级单位需要努力提升监管能力，强化各职能部门之间的协同；增强“大履约”意识，加强标准化、规范化、精细化建设；深入推进“大商务”管理，不断提升精益建造水平，全力推进项目降本增效，进一步塑造高品质运营、低成本竞争优势。
2024年项目管理的重点工作要针对现有任务，高质量实现x万吨极贫矿综合回收利用项目和西塞道路工程项目的履约。完成xx项目结算；持续化解x项目风险；完成x项目索赔；解决历史遗留分包结算问题。
（一）强化履约观念转变
树立依据合同履约的认知，既要以客户为中心，把握好履约与市场、商务的关系，以优质履约为根本追求，促进现场与市场良性循环，坚决遏制“重签约、轻履约”的现象；也要充分认知到履约的必要条件包括图纸交付、设备供货、资金保障、资源充足等，这些内外部条件都具备了，才能实现高效履约。要高度重视业主赶工诉求“只知干活、不知算账”的现象，及时办理签证确权，在履约好服务好客户的同时也要确保自己的利益不受损。
（二）强化履约基础能力的提升
要以项目策划为统领，以工期管理为主线，以技术管理为支撑，保障质量、安全，强化部门联动，提升“全方位履约”和“全要素履约”能力，实现“客户满意、企业满意、员工满意”目标。过程管控要抓住关键的管理环节：队伍的策划、资源管理、项目稳定、交工结算收款、履约与效益的平衡点、前期策划工作的重要性、供应及分包服务的选择等（根据队伍的特点来划分任务，单价上要有区别）。
要认真执行项目管理手册，项目策划由二级单位牵头，需项目部与二级单位密切配合，做细做实项目策划，提升项目策划书与目标成本责任书的匹配度，责任书的量化指标和管理指标必须来源于策划书，最终确保实现策划与兑现的可操作性。
项目资源配置决定项目的履约能力。项目班子配备行使好建议权，尤其是项目经理综合能力要强，项目班子的配备组合亦要逐步向专业化方向固化下来，优质分供方的资源库亦要逐步建立。
要树立工期即成本的理念，高度重视进度履约，确保项目的“准时竣工率”和“一级节点完成率”，机关工程部及商务合约部要根据策划书及目标责任书，将日常监控落到实处。要抓好过程控制和纠偏，与目标成本责任制的执行紧密结合。对于进度因外部因素造成的延误要及时办理工期顺延和费用签证，有效化解履约风险的同时，履行过程纠偏和成本异动的及时变更内部管理手续，确保目标责任书的有效性。
要重视设计优化，大项目和重点项目用好设计经理制度，西昌极贫矿项目的设计优化决定项目的成败，项目部要继承以往的好做法，确保优化切实落实落地。
加强过程质量控制，避免因质量返工造成的工期延误和成本增加；以安全管理为底线，压实项目部全员安全责任，提升本质安全管控措施，坚守不发生安全责任事故的底线。
劳务队伍的管理对项目的正常履约影响巨大，现场管理要沉下去，了解队伍与班组的管理关系、班组的承包模式、实名制落实的效果、工程款的支付，根据专业分包和清单单价分包的不同模式，拆分月度支付给工人和分包商的付款比例。
针对多个项目周材控制不力的短板，加强周材的过程管理，通过项目首次结算开始即预留工程款来约束分包方对周材管理的重视，部门要做好过程监控，发挥大监督效能，做好每月重点管理行为规范与否的监督。
（三）强化项目交工结算收款的价值履约行为
要夯实商务基础管理，强化交工、产值、结算、收款等基本商务活动规范化，确保履约权益。
要加强产值管控，提升过程收入的时效性和准确度。要将每月产值确认作为项目管理的底线要求，确保计量和进度匹配度，公司今年将推行项目部工资总额和产值计量挂钩，来提高对外确权率，以便最大限度回收当期工程款，杜绝只关心干活不重视要钱的错误管理行为。
牢固树立“开工即结算开始”的管理理念，确保按时竣工的前提下，要在3个月内完成交工验收证书的办理，从而达到结算条件后，再在3个月时间内完成对外结算，提高效率，及时释放管理资源，节约成本。未完成结算的项目经理和商务经理原则上不能调离去新岗位，并将面临超出目标成本责任制时限后无绩效工资的状态。在大量历史遗留结算未得到有效解决的现状下，本着减少增量的原则，及时进行当前项目的内部结算工作，原则上在分包合同工作内容完成三个月内，必须完成结算工作。在大审计实施后，项目部及商务合约部要密切联动，加强对内过程计量的准确性和完工结算的时效性，把好效益流失关口，逐步纠治结算工作“先外后内”现象。即可及时固化成本，同时亦能提升分包方的积极性和合作信心。
将项目收款作为硬约束指标；在建项目必须按合同要求实时结算，实现节点进度收款；坚持“以收定支”原则，严格执行分资制管理。项目部要加强收、付款节奏控制，在工程进展顺利、业主需求较大的时点，依据合同、集中精力加快收款。鼓励项目部通过优化主合同条款等措施，实现超收款、早收款。
